For a company whose reputation has suffered some blemishes, including $2.3 billion in fines last year for improperly marketing drugs to doctors, the free-prescription program was well worth the cost. עבור חברה שהמוניטין סבלה כמה פגמים, ובהם 2300000000 $ בקנסות בשנה שעברה עבור לקוי שיווק תרופות לרופאים, את התוכנית בחינם מרשם היה בהחלט שווה את העלות.

Facebook Facebook Digg Digg Twitter לצפצף Buzz Up! באז למעלה! Email דוא"ל Print הדפסה Comment on this story תגובה על הסיפור הזה

"We did it because we thought it was the right thing to do," says Pfizer CEO Jeffrey Kindler. "עשינו את זה כי חשבנו שזה הדבר הנכון לעשות", אומר מנכ"ל פייזר ג 'פרי קינדלר. "But it was motivational for our employees and got a great response from customers. In the long run it will help our business." "אבל זה היה מוטיבציה לעובדים שלנו יש תגובה רבה מלקוחות. בטווח הארוך זה יעזור העסק שלנו."

Virtue is supposed to be its own reward, but according to an emerging line of thought, it's profitable too. מעלות אמור להיות גמול בפני עצמו, אבל על פי קו מחשבה המתעוררים, זה רווחי מדי. The Pfizer ( PFE , Fortune 500 ) case is the kind of object lesson that permeates the gospel of Dov Seidman, a Los Angeles-based management guru who has become the hottest adviser on corporate virtue to Fortune 500 companies. פייזר ( PFE , פורצ 'ן 500 ) במקרה הוא סוג של שיעור אובייקט מחלחלת הבשורה של דב זיידמן, ניהול מבוסס גורו לוס אנג 'לס, אשר הפך היועץ החמים על המידות הטובות של החברה לחברות Fortune 500.

A trained moral philosopher, Seidman has built a highly successful business on the theory that in today's wired and transparent global economy, companies that "outbehave" their competitors ethically will also tend to outperform them financially. הפילוסוף המוסרי מאומן, זיידמן בנתה עסק מצליח ביותר על התיאוריה כי היום של הכלכלה העולמית חוטית שקופה, חברות "outbehave" המתחרים שלהם אתית גם נוטים להכות אותם כלכלית.

More than 400 companies, including Pfizer, Wal-Mart ( WMT , Fortune 500 ), and Procter & Gamble ( PG , Fortune 500 ), have hired Seidman's firm, LRN, to analyze their corporate cultures, rewrite their codes of conduct, and give ethical-compliance training to their employees. יותר מ -400 חברות, כולל פייזר, וול מארט ( WMT , פורצ 'ן 500 ), ו פרוקטר אנד גמבל ( PG , פורצ 'ן 500 ), שכרו של המשרד זיידמן, LRN, לנתח תרבויות הארגונית שלהם, לשכתב את הקודים שלהם התנהגות, ולהעניק עמידה אתית הכשרה לעובדים שלהם. "Dov has done a terrific job of focusing companies on the question of how we behave," says Pfizer's Kindler. "דב עשה עבודה נהדרת של התמקדות בחברות על השאלה של איך אנחנו מתנהגים", אומר קינדלר פייזר של. "He's right that how you behave and operate can be a real competitive advantage." "הוא צודק, כי איך אתם מתנהגים ופועלים יכול להיות יתרון תחרותי אמיתי."

Seidman's vision challenges conventional wisdom on many levels. החזון של זיידמן אתגרים החוכמה המקובלת במישורים רבים. Don't nice guys finish last? אין בחורים נחמדים לסיים האחרון? Since when has success in business been about goodness rather than earnings growth? ממתי יש הצלחה בעסק כבר על הטוב ולא על גידול בהכנסותיה? To paraphrase the 13th-century management theorist Genghis Khan, isn't it more about crushing your competitors, seeing them fall at your feet, and taking their horses? בפרפראזה התיאורטיקן המאה ה -13 ניהול ג 'ינגיס חאן, הוא לא זה נוסף על ריסוק המתחרים שלך, רואה אותם נופלים על הרגליים, ולקחת את סוסיהם?

The world has changed, Seidman argues, and winner-take-all strategies are obsolete. העולם השתנה, זיידמן טוען, ואת המנצח לוקח את כל האסטרטגיות הם מיושנים. He contends that the rise of information technology has made good behavior more important because it has become increasingly hard to hide bad behavior. הוא טוען כי עלייה של טכנולוגיית המידע הפכה את התנהגות טובה יותר חשוב כי זה הפך קשה יותר ויותר להסתיר התנהגות רעה. (Ask Wall Street.) (שאל את וול סטריט.)

0:00 / 5:07 The ethics of bank bonuses 00:00 / 05:07 האתיקה של בונוסים הבנק
In the days of "fortress capitalism," to use Seidman's term, companies had more ability to control what was said about them because it was more difficult for outsiders to understand what was happening inside the corporate walls. בימים של "הקפיטליזם המבצר", אם להשתמש במונח של זיידמן, החברות היתה יכולת יותר לשלוט במה שנאמר עליהם כי זה היה קשה יותר עבור אנשים מבחוץ כדי להבין מה מתרחש בין כותלי החברה.

It's true that in recent years lax regulation and asset bubbles have allowed many corporate players to conceal their ethical shortcomings long enough to become obscenely rich. זה נכון בשנים האחרונות רגולציה רופפת ובועות הנכס אפשרו לשחקנים חברות רבות כדי להסתיר את הפגמים האתיים שלהם מספיק זמן כדי להיות עשיר להחריד. But in a world where disgruntled employees and unhappy customers can trash you globally in the time it takes to dash off a nasty blog posting or upload a cellphone video, it's becoming much harder to manage reputation the old-fashioned way, by hiding behind lawyers and crisis-management consultants. אבל בעולם שבו עובדים ממורמרים ולקוחות מרוצים יכול האשפה שאתה גלובלית הזמן שלוקח לזנק מעל בלוג מרושע שולח או להעלות סרטון הסלולר, זה נהיה הרבה יותר קשה לנהל את המוניטין הדרך המיושנת, על ידי הסתתרות מאחורי עורכי דין ניהול משברים יועצים.

Ultimately, the only way to enjoy a good reputation is to earn it by living with integrity. בסופו של דבר, הדרך היחידה ליהנות מוניטין טוב הוא להרוויח אותו על ידי חיה עם יושרה. "We can't control our stories," Seidman says. "אנחנו לא יכולים לשלוט הסיפורים שלנו," אומר זיידמן. "We can control how we live our lives." "אנחנו יכולים לשלוט באופן שבו אנו חיים את חיינו."

Seidman laid out this vision in his bestselling 2007 book How: Why How We Do Anything Means Everything ... זיידמן לפריסתו זה החזון שלו bestselling 2007 בספר כיצד: מדוע אנו עושים כל דבר הכל אמצעי ... in Business (and in Life) . עסקים (ובחיים). The book made him a fixture on the global business-guru circuit, just in time for the moral crisis in capitalism over corporate greed and irresponsibility. הספר עשה לו אביזר על מעגל-גורו עסקית גלובלית, בדיוק בזמן משבר מוסרי הקפיטליזם על תאוות הבצע וחוסר האחריות הארגונית.

Lately Seidman has debated ethics with New York Times columnist Thomas Friedman at a Manhattan forum, addressed senior management teams at DuPont ( DD , Fortune 500 ) and PepsiCo ( PEP , Fortune 500 ), and signed on as a featured speaker at the World Economic Forum in Davos, Switzerland. לאחרונה זיידמן דנה האתיקה עם ניו יורק טיימס תומאס פרידמן במנהטן בפורום, התייחס צוותי ניהול בכיר דופונט ( DD , פורצ 'ן 500 ) ו פפסיקו ( PEP , פורצ 'ן 500 ), וחתם על כ בהשתתפות דובר על הפורום הכלכלי העולמי בדאבוס, שוויץ.

Friedman credits Seidman with inspiring some of the arguments in his 2008 bestseller, Hot, Flat and Crowded. "It's too bad Tiger Woods never read How ," said Friedman, speaking from the sidelines of December's climate conference in Copenhagen. זיכויים פרידמן זיידמן עם השראה כמה טענות בשנת 2008 מכר שלו, חם, שטוח וצפוף ". חבל טייגר וודס מעולם לקרוא איך," אמר פרידמן, מדבר מהצד של ועידת האקלים של דצמבר בקופנהגן. "Today people can see into your life farther, faster, and cheaper than ever before. Dov really helped me understand the behavioral implications of that: You are on Candid Camera, so be good." "אנשים היום יכולים לראות את החיים שלך יותר, מהר יותר, זול יותר מאשר אי פעם בעבר דב באמת עזר לי להבין את ההשלכות של התנהגות כי:.. אתה על פספוסים, כך יהיה טוב"

At 45 and sporting a California tan, Seidman doesn't look like the ethereal, pipe-chomping philosophers of popular lore. בגיל 45 וספורט שיזוף קליפורניה, זיידמן לא נראה כמו, פילוסופים אוורירית לועס צינור של הפולקלור העממי. He resembles a younger, less pumped-up but equally relentless version of Arnold Schwarzenegger -- picture the Terminator with a toothy grin and an expensive suit, quoting Aristotle and Kant while fielding nonstop calls on his BlackBerry. הוא דומה הצעיר, פחות שאוב-לגרסה לפייסבוק אך האכזרי באותה מידה של ארנולד שוורצנגר - התמונה קטלנית בחיוך מלא שיניים וגם חליפה יקרה, מצטט את אריסטו ואת קאנט תוך פילדינג שיחות ללא הפסקה ב-BlackBerry שלו.

Not unlike Schwarzenegger, he moves fluidly between cultures and has achieved success in two very different realms. לא בשונה שוורצנגר, הוא נע fluidly בין תרבויות השיגה הצלחה בשני תחומים שונים מאוד. Seidman grew up in Israel and California, earned advanced degrees in philosophy and law, and then left academia for what he describes as "the applied ethics business," a field that he basically invented. זיידמן גדל בארץ קליפורניה, תארים מתקדמים פילוסופיה החוק, ולאחר מכן עזב באקדמיה על מה שהוא מכנה "העסק האתיקה מיושם," שדה שהוא בעצם המציא.

As a child, Seidman struggled with acute dyslexia: Today he likes to tell audiences that the only two A's on his high school transcript were in auto repair and physical education. כילד, נאבק זיידמן עם דיסלקציה חריפה: היום הוא אוהב לספר לקהל כי שני רק על התמליל של הספר התיכון שלו היו במצב אוטומטי וחינוך גופני. UCLA accepted him on condition that he enroll in remedial English courses. UCLA קיבל אותו בתנאי שהוא להירשם לקורסים באנגלית מתקנת. He worked his way through college by running a car-washing business (famous client: R&B singer Lionel Richie) and discovered an intellectual passion for moral philosophy, a field where he could excel because it rewarded the ability to master a conceptually challenging but relatively short reading list. הוא פילס את דרכו דרך הקולג 'על ידי הפעלת העסק המכונית כביסה (הלקוח המפורסם: R & B זמר ליונל ריצ' י) וגילה תשוקה אינטלקטואלי בפילוסופיה של המוסר, תחום שבו הוא יכול להצטיין משום מתוגמלים היכולת לשלוט מאתגר מבחינה קונספטואלית, אבל קצר יחסית רשימת הקריאה.

He mastered the secular realm of rulemaking at Harvard Law School, but his ethics are also informed by the rabbinical tradition. הוא למד את התחום החילוני של rulemaking ב Harvard Law School, אבל המוסר שלו הם הודיעו גם על ידי המסורת הרבנית. Although Seidman is not a particularly devout Jew, he speaks fluent Hebrew and quotes the Talmud and Heraclitus with equal facility. למרות זיידמן הוא לא יהודי אדוק במיוחד, הוא מדבר עברית שוטפת מצטט את התלמוד ואת הרקליטוס עם מתקן שווה. "Our 3,000-year tradition has always recognized the infinite power of values," Seidman told the graduating class of Hebrew Union College in New York City when he received an honorary doctorate there last April. "במסורת 3000 שנה שלנו הכירה תמיד את הכוח האינסופי של ערכים", אמר זיידמן המחזור של עברית יוניון קולג 'בניו יורק כאשר הוא קיבל תואר דוקטור לשם כבוד שם באפריל האחרון.

The economic value of an apology הערך הכלכלי של התנצלות
Seidman launched his company on a credit card in 1993, originally naming it Legal Research Network. זיידמן השיקה החברה שלו על כרטיס אשראי בשנת 1993, במקור שיום זה מחקר משפטי רשת. His goal was to disrupt the legal services market by producing high-quality research, created by a network of independent experts and sold to corporate clients at a fixed price. המטרה שלו היתה לשבש את שוק השירותים המשפטיים על ידי הפקת מחקר איכותי, שנוצר על ידי רשת של מומחים עצמאיים נמכר ללקוחות החברה במחיר קבוע.

LRN rapidly snagged a bunch of big-name clients, including MCI, DuPont, and Motorola ( MOT , Fortune 500 ). LRN נתפס במהירות חבורה של השם לקוחות גדולים, לרבות MCI, דופונט, מוטורולה ( MOT , פורצ 'ן 500 ). Seidman was featured in The American Lawyer magazine under the headline "Should You Be Afraid of This Man?" זיידמן היה מובלט האמריקאי עורך המגזין, תחת הכותרת "אתה צריך לפחד של האיש הזה?" (Not really, as it turned out: LRN found a niche producing generic research, but it hardly displaced the profession's core business of dispensing personalized legal advice.) (לא ממש, כפי שהתברר: מצאו LRN נישה בייצור המחקר הגנרי, אך העקורים לא עסקי הליבה של המקצוע של שסיפק ייעוץ משפטי אישית.)

Over time, the company started selling legal-compliance services to corporations, which has evolved into an online education platform that now offers some 500 courses in more than 50 languages, on topics ranging from international corruption law to intellectual property, data protection, and environmental sustainability. במשך הזמן, החברה החלה למכור שירותי ציות משפטי לתאגידים, אשר התפתחה לכדי תשתית חינוך מקוון כעת מציעה כ -500 קורסים בלמעלה מ 50 שפות, על נושאים החל במשפט השחיתות הבינלאומי לקניין רוחני, הגנה על נתונים, ועל הסביבה קיימות.

LRN is one of the market leaders in a field that also includes many major law firms and all the big audit companies. LRN היא אחת ממובילות השוק בתחום זה כולל גם רבים ממשרדי עורכי הדין הגדולים וכל חברות ביקורת גדולה. The closely held firm has about 300 employees in the US, Europe, and India. המשרד נערך באופן הדוק יש כ 300 עובדים בארה"ב, אירופה, הודו. Although LRN doesn't disclose revenues, Seidman says that the company is profitable. למרות LRN לא לחשוף ההכנסות, זיידמן אומר כי החברה היא רווחית.

As it has grown, LRN has morphed from a business that helped companies understand and obey the law into one that aspires to help its clients create more ethical cultures. כפי שהוא גדל, LRN יש morphed מעסק כי סייע לחברות להבין ולציית לחוק לתוך אחת השואפת לסייע ללקוחותיה ליצור תרבויות מוסרית יותר. "Our business started as legal compliance," Seidman told me, "but I always thought that ethical inspiration was more important." "העסק שלנו התחיל כמו דרישות החוק," זיידמן אמר לי, "אבל תמיד חשבתי כי ההשראה האתית היה חשוב יותר."

The practice of corporate social responsibility has been on the rise for some time, evidenced most recently by the outpouring of US corporate donations to support earthquake relief in Haiti . המנהג של אחריות חברתית תאגידית כבר במגמת עלייה במשך זמן מה, שבא לידי ביטוי לאחרונה על ידי זרם של תאגידים תרומות ארה"ב לתמוך הקלה רעידת אדמה בהאיטי . But Seidman believes it should go well beyond a company's CSR department. אבל זיידמן מאמין שהוא צריך לעבור בהרבה את מחלקת נציג שירות לקוחות של החברה.

He makes an economic argument: Globalization has made it increasingly difficult for companies to differentiate themselves based on their products alone. הוא עושה את הנימוק הכלכלי: הגלובליזציה הפכה קשה יותר ויותר עבור חברות כדי לבדל את עצמם על בסיס המוצרים שלהם לבד. Whatever your product or service might be, chances are that someone on the other side of the world can copy and sell it for less money. לא משנה מה המוצר או השירות שלך יכול להיות, הסיכויים שמישהו בצד השני של העולם יכול להעתיק ולמכור אותו תמורת פחות כסף. And if money is the only bond between you and your employees, they will quit the moment another firm offers them more cash. ואם הכסף הוא הקשר היחיד בינך לבין העובדים שלך, הם יעזבו את הרגע חברה אחרת מציעה להם יותר כסף.

All the more important, then, for companies to compete at the level of behavior: crucially, how they treat customers and employees. כל כך חשוב יותר, ולאחר מכן, עבור חברות כדי להתחרות ברמה של התנהגות: מכריע, איך הם מתייחסים ללקוחות ולעובדים. "It's about who has the most trust in their relationships, and where most people want to work," Seidman told me. "זה על מי שיש לו את אמון רוב מערכות היחסים שלהם, ואת שבה רוב האנשים רוצים לעבוד", אמר זיידמן אותי. "This will be the soft currency of the 21st century." "זה יהיה המטבע הרך של המאה ה -21."

But can you really measure the impact of good behavior? אבל אתה באמת יכול למדוד את ההשפעה של התנהגות טובה? One promising area of research is around trust. אחד התחומים המבטיחים של המחקר היא סביב אמון.

In his book Seidman discusses Jeffrey H. Dyer and Wujin Chu's landmark 2003 study of buyer/supplier relationships among eight major automakers in the US, Japan, and South Korea. בספרו זיידמן דן Jeffrey H. דאייר ו 2003 ציון Wujin של צ 'ו לימוד / היחסים בין הספק לקונה שמונה יצרניות הרכב הגדולות בארה"ב, יפן, דרום קוריאה. Dyer and Chu found a strong correlation between trust and procurement costs. דייר ו צ 'ו נמצא מתאם חזק בין עלויות אמון ורכש. The least trusted buyers in the study incurred procurement costs that were five times higher than the costs of the most trusted buyers. הקונים מהימן לפחות במחקר שייגרמו עלויות הרכש שהיו חמש פעמים גבוה יותר מאשר העלויות של הקונים מהימן ביותר.

Moreover, the least trusted companies in the study were also the least profitable. יתר על כן, חברות מהימן לפחות במחקר היו גם הפחות רווחית. And companies that trusted each other were more likely to share valuable information like new product designs. וחברות אמון זה בזה היו בסבירות גבוהה יותר כדי לחלוק מידע רב ערך כמו העיצובים של מוצר חדש. "Trust between companies leads to more trust," Seidman says. "האמון בין חברות מובילה לבטוח יותר", אומר זיידמן. "It sets off an upward spiral of cooperative, value-creating behaviors." "זה מגדיר את הספירלה כלפי מעלה של התנהגויות, ערך ביצירת שיתופי."

Or consider the economic value of an apology. או לשקול את הערך הכלכלי של התנצלות. Several years ago the University of Michigan's hospital system embarked on a major revision of its medical malpractice policies. לפני מספר שנים מערכת החולים של אוניברסיטת מישיגן יצא של עדכון משמעותי של המדיניות הרפואית שלה רשלנות. Departing from the standard industry practice of reflexively "denying and defending" most claims, doctors and hospital officials started sitting down with plaintiffs and their lawyers to discuss complaints prior to any formal litigation. יוצאים מן הפרקטיקה תקן התעשייה של רפלקס "אי מתן הגנה" רוב הטענות, רופאים בכירים בבית החולים החלו לשבת עם התובעים ועורכי דינם כדי לדון בתלונות לפני התדיינות פורמלית כלשהי.

In many of these meetings the doctors apologized directly to patients for any harm that their professional actions had caused. ב רבות של פגישות אלה הרופאים התנצל ישירות חולים לכל נזק שייגרם כי פעולות מקצועיות שלהם גרמו. And while the hospitals continued to defend doctors vigorously if the evidence suggested that their care had met professional standards, they also instituted a policy of quickly settling meritorious claims. ובעוד בתי חולים המשיך להגן על הרופאים נמרצות אם הראיות מצביעות על כך אכפת שלהם נפגשו סטנדרטים מקצועיים, הם גם הנהיגו מדיניות של במהירות ליישוב תביעות ראויים לשבח. The results were concrete and dramatic: Between 1999 and 2006 malpractice claims against University of Michigan hospitals dropped by more than half, as did total malpractice litigation costs. התוצאות היו בטון דרמטי: בין השנים 1999 ו 2006 תביעות רשלנות נגד אוניברסיטת מישיגן חולים ירד ביותר מחצי, כמו גם סך עלויות התדיינות רשלנות.

For Seidman, the lesson is that the hospital system prospered by applying fundamental values of decency and transparency. עבור זיידמן, הלקח הוא כי המערכת החולים שגשגה ידי החלת ערכי היסוד של הגינות ושקיפות. "With the working atmosphere now free of retribution, doctors no longer have to duck and dodge to avoid the appearance of guilt when errors occur," he said in his book. "עם האווירה עובד עכשיו ללא תגמול, הרופאים כבר לא צריך להתכופף להתחמק כדי להימנע ממראית עין של אשמה כאשר מתרחשות שגיאות," אמר בספרו. "The culture of transparency ... has brought error rates down throughout the hospital and measurably improved the quality of patient care." "תרבות של שקיפות ... הביאה שיעורי השגיאה למטה ברחבי החולים מדידה שיפרה את איכות הטיפול בחולה".

Ethical office cultures אתיות תרבויות Office
Seidman is obsessed with the classic philosopher's challenge: Live your principles. זיידמן הוא אובססיה עם האתגר של הפילוסוף הקלאסי: Live העקרונות שלך. During our first conversation he explained his belief, grounded in Aristotelian ethics, that you earn trust by extending it to others. במהלך השיחה הראשונה שלנו הוא הסביר את אמונתו, מעוגנת האתיקה של אריסטו, כי אתה מרוויח אמון ידי הרחבת אותו לאחרים.

He drove the point home by handing me a confidential packet of information that he had distributed to LRN's board last spring, when the company went through a painful restructuring. הוא נסע הביתה נקודת ידי והושיט לי חבילה של מידע סודי שהוא מופץ הלוח של LRN באביב האחרון, כאשר החברה עברה ארגון מחדש כואב. Seidman laid off 63 employees, mainly in midlevel sales and marketing positions, while beefing up his Mumbai-based engineering team and hiring several senior executives, like former Altria chief compliance officer David Greenberg, who could help bring LRN's new message of ethical leadership to corporate C-suites. זיידמן פוטרו 63 עובדים, בעיקר במכירות midlevel ו בתפקידי שיווק, ואילו beefing את צוות מומבאי מבוססי שלו הנדסה שכירת מספר מנהלים בכירים, כמו לשעבר Altria קצין ציות דוד גרינברג, אשר עשוי להביא את המסר החדש של LRN של מנהיגות מוסרית של החברה ג סוויטות.

But how's this for an ethical dilemma: Hiring the likes of Greenberg, 55, effectively meant firing a number of junior employees who may have shared the commitment to LRN's mission but lacked Greenberg's intellectual chops and high-level corporate connections. אבל איך זה דילמה אתית: שכירת אוהב של גרינברג, בן 55, התכוון למעשה ירי של מספר עובדים זוטרים שאולי משותפת את המחויבות המשימה של LRN אבל חסרו צלעות הרוחני של גרינברג קשרים הארגונית ברמה גבוהה.

The irony was not lost on the LRN workforce. האירוניה לא נעלמה העבודה LRN. Seidman's board packet included the full rationale for the restructuring along with numerous internal e-mails about the process, not all of them flattering to Seidman. מנות הלוח של זיידמן כללה את הרציונל מלא עבור הארגון מחדש יחד עם רבים פנימיים הודעות דואר אלקטרוני על התהליך, לא כולם מחמיאים זיידמן. One employee wrote, "In this horrible economic climate, LRN put 60 people in the LRN family out of work ... I struggle to understand how LRN is 'doing the right thing.'" Another staffer commented, "Overall, I think this has been handled well and shows a lot of foresight, intelligence, and courage. However, (only) one comment from Dov struck me as disingenuous: he said something like, 'We behave according to our values, even if something is not profitable.' עובד אחד כתב, "באקלים הכלכלי הזה נורא, לשים LRN 60 אנשים מתוך המשפחה LRN של עבודה ... אני מתאמץ להבין כיצד LRN היא" עושה את הדבר הנכון. "" סגל עוד ציין, "באופן כללי, אני חושב . זה כבר טיפל היטב ומראה הרבה הנולד, אינטליגנציה, אומץ עם זאת, (רק) הערה אחת מ דב נראתה לי כנה: הוא אמר משהו כמו, "אנחנו מתנהגים על פי הערכים שלנו, גם אם משהו הוא לא רווחי . " I think it's important to be honest here -- that one major motivation is to keep LRN profitable." אני חושב שזה חשוב להיות כנים כאן -. שאחד המניעים העיקריים הוא לשמור LRN רווחית "

This open debate is typical of life inside LRN's sleek industrial headquarters in Westwood, which feel less like a corporate office and more like a perpetual graduate seminar in the humanities. זה דיון פתוח אופייני החיים במטה תעשייתי מלוטש של LRN בווסטווד, אשר מרגיש פחות כמו Office ארגונית ועוד כמו סמינר בוגר מתמדת במדעי הרוח. Conference rooms are all named after A-list philosophers (I attended several meetings in Aristotle, with occasional excursions down the hall to Wittgenstein). חדרי ישיבות בשם כל אחרי רשימת פילוסופים (השתתפתי במספר פגישות אצל אריסטו, עם טיולים מזדמנים במסדרון כדי ויטגנשטיין).

Everyone, down to junior software engineers and the company receptionist, appeared to have memorized How and internalized Seidman's moral vocabulary. כולם, עד מהנדסי תוכנה זוטרים הפקידה החברה, נראה לי פה כמה ומופנמים אוצר המילים המוסרית של זיידמן. I heard a great deal of talk about leadership frameworks, journeys of significance, outbehaving, outgreening, and progress along the cultural road from blind obedience to self-governance. שמעתי הרבה מדברים על מסגרות מנהיגות, המסעות של משמעות, outbehaving, outgreening, והתקדמות בדרך תרבותית מתוך ציות עיוור לשלטון עצמי.

Seidman's rhetoric floats high above the everyday imperative of just staying out of trouble, but it can lead to measurable results on that front. הרטוריקה של זיידמן מרחף גבוה מעל הציווי היומיום של ממש להישאר מחוץ לצרות, אבל זה יכול להוביל לתוצאות מדידה בחזית הזאת.

In partnership with LRN, chemical giant DuPont recently embarked on an ambitious effort to promote ethical behavior among its 60,000 global employees. בשותפות עם LRN, ענקית כימיים דופונט לאחרונה יצא מאמץ שאפתנית לקידום התנהגות אתית בקרב העובדים 60,000 שלה הגלובלית. The program, which includes a detailed culture assessment, live workshops, online education, and an anonymous hotline that employees can use to report problems, has borne early fruit: Confirmed ethical violations (which can include everything from bribing a foreign official to deliberately misstating records) dropped from 65 in 2008 to 54 in 2009. התוכנית, אשר כוללת הערכה לתרבות מפורט, סדנאות חיים, חינוך מקוון, ואת קו חם אנונימי, כי העובדים יכולים להשתמש כדי לדווח על בעיות, הניבה פירות בראשית: הפרות אתיות אושר (אשר יכול לכלול כל דבר, החל לשחד פקיד זרות הרשומות misstating בכוונה ) ירד מ 65 בשנת 2008 ל 54 ב 2009.

Those results are striking, DuPont general counsel Thomas Sager told me, given that DuPont has historically seen an uptick in violations for personal gain during tough economic times. תוצאות אלה בולט, אמר דופונט היועץ המשפטי תומאס סאגר אותי, בהתחשב בעובדה דופונט ראה היסטורית uptick הפרות לצורך רווח אישי בזמנים כלכליים קשים. "I think Dov is really onto something," Sager said. "אני חושב דב הוא באמת עלה על משהו," אמר סאגר. "When you energize a culture like that, people compete more effectively." "כאשר אתה להמריץ תרבות כזה, אנשים להתחרות ביעילות רבה יותר."

In the future, LRN may find ways to mine its vast trove of data about organizational behavior in ways that will allow it to establish meaningful correlations between a company's ethical choices and its balance sheet. בעתיד, LRN עשוי למצוא דרכים משלי אוצר עצום של נתונים על התנהגות ארגונית באופן שיאפשר לה להקים מתאמים משמעותיים בין בחירות האתי של החברה ועל המאזן שלה. "LRN can change the world by convincing people that it's in their interest to do the right thing," says former senator Bill Bradley, a senior adviser to LRN. "LRN יכול לשנות את העולם על ידי אנשים משכנעת כי זה האינטרס שלהם לעשות את הדבר הנכון", אומר הסנטור לשעבר ביל בראדלי, יועץ בכיר LRN. "That's how you create a brand that lasts forever rather than a few years." "ככה אתה יוצר מותג זה נמשך לנצח ולא כמה שנים."